面對科技與產業趨勢快速迭代的競爭環境，許多一度是業界領導者的公司，紛紛轉型或組織重整，以趕上產業發展的趨勢，但若僅僅是組織重整甚少帶動公司根本的改善，固有的企業經營策略和競爭優勢，再也無法保證企業永遠的成功。研究全球市場動態的專家Hamel和Prahalad(2004)指出如果領導人僅關注今日事業的維持甚於明日事業的創造，而忽略整個產業未來趨勢的公司，終將發現公司的結構、價值和技能漸漸和現實脫節，則領導者引以為傲的市場領導者地位將難持久，因為商場上沒有所謂「持續的」領導地位，唯有根據未來趨勢隨時調整步伐，才有可能維持既有的地位。

        管理學大師Peter Drucker說：「想像未來最好的方法，就是去創造它」。許多策略相關研究學者都指出成功企業發展的永續之道需著眼於產業未來的趨勢，Hamel和Prahalad(2007)提出在擬定策略和建立競爭優勢時須思考：「未來五或十年內產業的趨勢為何？我們該採取何種行動，確保產業發展對我們最有利？想要取得未來領先地位，我們現在應開始培養哪些技能或能力？我們應如何進行組織轉型，以掌握機會，就算打散現有事業單位或部門也在所不惜？」(Hamel & Prahalad,2007,pp.124)

  Hamel和Prahalad(2007)點出領導者需體認到公司真正的經營重心，即在於抓住未來競爭的機會，在競爭未來的主導權方面，提出了三個階段，以為公司建立未來競爭優勢：

第一、爭取知識上的領導地位，建立產業的先見：構思不同的產業結構和商機領域，目標是擁有比競爭對手更強的思考能力。

第二、搶先塑造及縮短通往未來的途徑：塑造構想中未來使組織有利的條件，目標是跑的比對手快。

第三、商機一旦起飛，且新產業的結構逐漸形成時，便積極的爭取市場影響力和地位：此一階段的競爭，則是在市場上的競爭，當技術上的問題大部分都已經解決，在這個時候，龐大的資源，通路能力，製造才真正的派上用場，必須有系統的擴大企業本身的影響力，並且左右產業的方向對於之前的投入能夠回收多少，以此決定誰是勝利者，誰能夠獲得最大的利益。

        策略管理大師Michael E. Porter(2007)認為企業活動愈來愈全球化，也面對愈來愈多國際級的競爭對手，因此必須擬定一套完整的策略，才能在多變的市場中保持優勢，超越競爭對手。Malnight等人(2019)和指出要帶領組織成長，公司的領導團隊不應受限於既有競爭的傳統界限尋求機會，而會思考整個生態系統，其中多個利害關係人的利益與關係互相連結，因而創造更多商機。呼應眾多學者的觀點，成功的企業會思考如何掌握未來機會，建立競爭門檻，創造組織未來競爭優勢。

        因此，面對一個競爭不再是產品與服務進入市場之際才開始，而是在掌握未來變化，想像未來藍圖，創建未來，將未來時刻推溯到當下此刻開始的策略思維，領導者如何回答，未來的一年五年十年，我在哪裡，我的公司又在哪裡？我們如何主動創建未來，而非讓未來的趨勢迫使自己改變?

參考資料

Gary Hamel & C.K. Prahalad(2007). Competing for the Future. Harvard Business Review (Chinese) Vol.008.

Michael E. Porter (2007). What is strategy? Harvard Business Review (Chinese) Vol.07

Thomas W. Malnight, Ivy Buche, Charles Dhanaraj. (2019). Put Purpose at the Core of Your Strategy.Harvard Business Review (Chinese), 158.